2026 年 10 月 08 日上午八点，天地集团每周例行晨会于公司会议室如期召开。本次会议由董事长助理徐月主持，苏州总部全体员工参会。本次会议跳出过往组织能力诊断的既有讨论框架，将核心议题聚焦于岗位本位认知重塑，重点剖析董事长（老板）、总经理、副总经理三大核心高层岗位的职能边界，解决管理层角色错位、职责混淆、工作重心跑偏等现实管理痛点，推动每一位管理者站在岗位本位做正确的事，减少内部内耗，释放管理效能，为核心业务的稳步推进提供管理保障。
董事长助理徐月主持发言指出，很多组织效率损耗，并非制度流程缺失，而是来自人的角色认知偏差，不少管理者干着不属于本岗位的事务，本该统筹规划却深陷细碎执行，本该落地攻坚却一味等待上层决策，岗位价值被严重稀释，高层岗位一旦权责边界模糊，就会出现管理链条紊乱，上层越位插手一线细节，中层坐等指令不敢决策，基层权责不清无所适从，岗位认知不等于岗位职责说明书的文字通读，而是要建立 “岗位该干什么、不该干什么” 的行动自觉，针对董事长、总经理、副总，要建立权责清单意识，把 “不缺位、不越位、不错位” 作为管理第一准则，面对业务推进中的各类问题，首先要判断是角色认知问题，还是能力方法问题，对于明明身居管理岗位，却固守执行思维、逃避决策责任的管理者，要用考核机制加以约束，对于有干事意愿，但对自身岗位定位理解模糊的管理人员，要通过专题沟通、案例复盘做好认知纠偏，管理既要靠制度约束，也要靠认知引导，高层先找准自身本位，才能自上而下带动全公司建立岗位思维，避免做 “看似忙碌却无效” 的工作，把精力聚焦到岗位核心价值上。
总经理朱云龙结合实操经验分享，企业发展顺境时，角色错位的弊端容易被业务增长掩盖，一旦面临项目攻坚、市场承压，岗位定位混乱带来的矛盾就会集中爆发，现实工作中时常出现董事长陷入大量日常事务挤占战略思考时间、总经理包揽多个分管板块具体业务造成副总权责悬空、副总习惯于被动等待指令缺少板块经营主动担当的问题，三者职能互相交织，造成决策慢、推诿多，出问题之后分不清责任主体，其中董事长（老板）作为企业战略掌舵人，核心是研判行业大势，确定企业长期发展方向，把控重大投资、风险底线与企业文化建设，选拔任用核心高管，聚焦 “看未来、定方向、控风险”，不介入项目细节、日常流程审批等具体执行事务；总经理作为经营结果第一责任人，承接董事长的战略目标，负责公司整体日常经营运转，搭建公司整体管理体系，分解经营指标，协调各个副总之间的业务协同，对公司整体营收、利润结果负责，重心是把战略转化为经营计划，对整体经营成果兜底；副总经理作为板块业务负责人，对总经理负责，全权经营换电站、电池架、箱式房等分管业务线，搭建分管团队，主导板块项目落地、过程管控、团队建设，及时反馈板块风险与进展，扛住分管领域业务结果、主动开展板块内决策，各司其职不是互不往来，而是各司本位再高效协同，如果高层岗位本末倒置，即便拥有充足资金、订单资源，管理内耗也会消耗掉业务优势，要求所有高层管理者经常性自我叩问：“这件事是不是我这个岗位应该做的？”，杜绝向上推诿、向下越权，把做对岗位的事，作为开展一切工作的前提。
董事长俞方伟做总结部署，随着公司规模扩张，业务体量持续上涨，业务复杂度成倍提升，高层岗位的角色错位，会被成倍放大为企业的管理风险，现阶段公司迫切需要高层回归岗位本位，破除 “忙就等于尽责” 的错误思维，全体高层要对照岗位职能主动梳理日常工作，剥离不属于本岗位的事务，董事长聚焦战略与顶层风控，总经理聚焦整体经营体系，副总深耕分管业务，杜绝交叉揽权、坐等决策现象，将岗位履职情况纳入管理层评价，对角色长期错位、履职偏离本位的管理者开展谈话纠偏，同时权责划分不等于各管一摊互不沟通，要建立分层汇报、分层决策机制，董事长输出战略方向，总经理下达经营目标，副总对分管业务结果负责，逐级传递逐级担责，禁止跨层级直接指挥基层打乱管理链条，业务交叉事项明确岗位牵头人，规避多头指挥，所有权责划分、认知建设不能停留在纸面，最终要落脚业务产出，在项目实战中检验履职成效，不以工作量评判管理者，重点看岗位核心价值产出，公司要打造 “权责清晰、各尽其位” 的管理文化，董事长谋方向，总经理管经营，副总抓落地，三层管理形成有序闭环，让每一位管理者认清岗位本职，做岗位该做的正确之事，削减内部管理消耗，集中力量攻坚核心赛道，为企业长期高质量发展筑牢管理根基。
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